中国交通建设集团有限公司把持续深化“四能”改革（干部能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低、机构能增能减）作为企业高质量发展的关键一招，深层次激发企业内生活力动能。2023年，中交集团营业收入、利润总额等经营指标再创新高，连续19年获中央企业负责人经营业绩考核A级，全员劳动生产率、人工成本利润率稳居建筑类央企第一梯队。

　　打破“铁交椅”，推动干部能上能下常态化

　　一是任期制和契约化管理提质扩面。抓实经理层契约条款的刚性兑现，2023年绩效薪酬增幅和降幅超20%的经理层成员分别达到411人和334人，占比分别为14.81%和12.03%。87人因触发合格线条款，全年绩效薪酬为0。纵深推进管理人员契约化管理工作，组织9000余名各级管理人员签订目标契约书，完成率超过94%。二是市场化选人用人力度持续加大。全级次建立完善竞争上岗机制，仅2024年上半年通过公开竞争、择优选聘、“相马选马”等方式竞争上岗的管理人员达1483人，竞争上岗比例达67.23%，“竞聘赛马”已成为发现选拔优秀干部的常态化机制。三是考核不胜任退出机制更加科学。全级次子企业100%建立并实施末等调整和不胜任退出制度，绩效考核结果与经营业绩考核、任期制和契约化考核等有机结合。2023年末等调整和不胜任退出的管理人员为1020人，退出比例达10.28%。

　　打破“铁饭碗”，实现用工能进能出制度化

　　一是聚焦总部三定，瘦身健体成效显著。实施“三定”回头看专项行动，各级子企业总部员工、干部人数与企业发展规模、运营效益双向挂钩，2023年通过“回头看”压控各级子企业总部编制600余个。对经营质效持续低下的重点企业，实行提级管控，集团总部基于改革质效和价值贡献对重点企业用工结构“一企一策”动态调整。二是优化人才规划，做好员工合理配置。开展“十四五”中期人才盘点，紧跟战略分析人才总量需求，科学主动、有保有压推动人才建设。建立完善内部人才市场，实施动态“看板”管理，每年近1000个岗位面向集团一级市场挂榜内招，内部平台累计投递简历超20000人次。三是畅通退出渠道，激发内部良性竞争。制定《员工市场化退出工作指引》《劳动用工全过程法律风险防控要点》等制度，根据员工退出的28种情形对应明确工作标准和要求，确保员工市场化退出有法可依、有据可查、实质合规、流程合法。2023年，中交集团市场化退出比例达4.54%。

　　打破“铁工资”，实施分配能高能低差异化

　　一是工资总额坚持“业绩论英雄”。工资总额全面联动“一利五率”经营发展质效，实行“三上三下”全周期动态调控。运用数字化平台实施全口径职工薪酬监测，执行“月提醒、季通报”，2023年集团所属二级企业效益性工资增减幅差距达到50%以上。对战新业务“焕新行动”、海外优先发展战略和关键技术攻关计划实施工资总额单列，总量占比达23%。对10家“双百企业”“科改企业”，加大工资总额“备案制、周期制”授权，释放更大自主经营活力。二是薪酬分配突出“价值贡献”导向。出台薪酬分配正负规范清单，强化建立市场化激励机制，对不合理过高收入坚决清理整治，子企业任期激励全部在任期审计后兑付。从严规范关键岗位收入分配秩序，实施参股企业派出人员业绩联动考核及限薪超额交回政策，切实维护国有股东权益。2023年保持100%的全员绩效考核覆盖率，管理人员浮动工资占比达70.41%，管理人员收入倍差达2.31倍。三是构建企员共享的“命运共同体”。升级中长期激励“1+8”制度体系，制定《项目超额利润分享工作指引》，成功实施中国交建第一期上市公司股权激励，658名核心骨干与企业发展质效深度绑定。2023年所属20余家科技型企业、超1000余名科技关键人才实施项目分红、岗位分红等激励计划，人均激励额度达3万元/年。

　　打破“铁营盘”，提升机构能增能减适应性

　　一是压减冗余法人机构提质增效。聚焦提升生产经营质效，推进企业“瘦身健体”，全层级盘点现有组织机构运营质量，针对性开展机构压减专项工作，2023年以来，中交集团共计压减法人机构86户，管理层级全部控制在5级以内。二是坚决关停亏损企业防范风险。坚持“新官必须理旧账”“新官必须还旧账”，实施亏损治理包保及挂牌督办机制，108项年度目标任务全面完成。树立“减亏就是创效”的鲜明导向，压实责任、铁腕治亏，纳入专项治理的48户重点亏损子企业，整体减亏55亿元，降幅近90%，超额完成整体减亏60%的任务目标。三是自觉服务国家战略优化布局。围绕“交通强国”“海洋强国”“数字中国”“制造强国”等国家战略，主动实施战略性重组和专业化整合，打造中交设计、中交钢构、中交管道等专业化平台。出台《功能使命类改革指导意见》，进一步优化公司市场布局，积极融入粤港澳大湾区、成渝地区双城经济圈等建设规划，成立华南建设、西部投资、长江建设等区域专业化公司，打造新的增长极。

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