3月24日，薪人薪事和嘉宾大学共同发起的《企业如何加速人力资源数字化转型》主题直播活动圆满结束。　　

　　后疫情时代，企业如何加速人力资源数字化转型

　　嘉宾大学创办人吴婷女士担任本次大咖对谈的首席提问官，薪人薪事创始人&CEO常兴龙先生作为主讲人，为大家详细解读了后疫情时代，HRD如何找准关键点，有效联动业务，从战略到执行布局企业管理数字化转型蓝图。

　　精彩问题回顾 @首席提问官 吴婷

　　如何理解政府工作报告对人力资源的指示?

　　快速变革时代，如何确保企业发展的稳定性?

　　关于组织沉淀，薪人薪事有哪些方案?

　　HR团队的胜任力是什么样的?

　　如何收集并利用好客户反馈的数字化信息?

　　如何确保薪人薪事系统的数据真实性?

　　如何帮助企业快速预警，以免走数字化弯路?　　

　　直播现场

　　Q吴婷：

　　我经常和我们的企业家同学交流，发现大家有一个共识 -- 人是越来越重要的，员工是一个企业的重要资产。从宏观环境来看，在政府工作报告中，有几个关键词都与人力资源有关：

　　第一个是要强化就业优先政策，保就业、稳民生;第二个是要加强数字中国建设的整体布局;第三个是要着力培育专精特新企业，在资金、人才孵化、平台搭建等方面给予大力支持。

　　你如何理解这三个关键词呢?

　　A常兴龙：

　　现在的人力资源处于从粗放式管理向精细化运营的转变阶段，粗放式增长变成了精细化增长。从我们观测到的数据中可以发现：大量职场人的工作状态从在岗转为失业或再上岗;同时企业却有大量的岗位招不到人。如果解决这个问题呢?

　　第一：思考工作的专业度及可替代性

　　在当下时代，每个人都要从自己的专业度方面做一些思考：哪些是机器可以代替的工作，哪些是人可以持续创造价值的工作，未来自己的工作被机器替代的可能性大，还是持续创造价值的可能性大。

　　第二点：利用数字化，进行动态匹配

　　接下来大家可能会有疑问，如何区分哪些工作是创造性的，哪些工作会被取代?这恰巧是我要谈的第二个话题 -- 数字化的价值。

　　员工在长期变化中不断提升专业度，并对工作的替代性进行思考，在一个阶段内，找出自己发展方向和岗位的最优点，利用数据化做好动态匹配。

　　第三点：由CEO和HR高管主导，定好框架

　　通过关注国家趋势，大家可以感受到社会经济的动态性很大。很多企业在做管理变革、在谈领导力发展、在谈有效衡量……其实这些问题是需要企业、组织和个体共同探讨的。由CEO和HR高管主导，共同制定框架，做好引领，进行系统化的数据思考。

　　Q吴婷：

　　你说到的“动态匹配”这个话题很有意思，因为现在商业流变的速度非常快，变革成为一个企业的基础竞争力。人力资源的数字化转型，如何帮助企业在这个“快变时代”，确保稳定性呢?

　　A常兴龙：

　　谈到稳定性，我想和大家分享一个自己的观点。这几年做人力资源系统，我研究了很多企业，发现有两类企业活得很好。一类是注重传承的百年老店;另一类就是新兴领域，比如区块链、人工智能、无人汽车等。

　　为什么会是这两类?因为他们都是大数据公司。

　　传承类的企业，每一代人都进行了大量试错，不断去掉错误选项，沉淀正确答案。这些企业传承至今，已经是大数据筛选后的结果了。但新兴产品没有那么长的时间一代一代试错，只能依靠大量的人和事件在同一时间并发产生。

　　两种公司，一种拿时间换空间，通过时间来沉淀正确的规则，另一种拿空间并发试错，这两类公司都可以活得非常好，我认为这就是动态匹配和数据的价值。

　　Q吴婷：

　　这个洞察确实很有意思，我最近也在研究一个课题，叫做“组织大脑”，是研究把隐性知识转化为显性知识的过程。

　　俗话说“铁打的公司，流水的员工”。员工在自己的业务流上输出认知，为组织做出贡献。如果这些认知能够以某种形式赋能组织大脑，组织大脑就会不断积累有效的内容，反哺给每一个个人，这些在薪人薪事的数字化系统上有什么实践吗?

　　A常兴龙：

　　我们会把企业管理分成三层，分别是L1、L2、L3。婷姐讲的这个点是我们的L2层，即组织效率层的价值体现。

　　用我们自己的“痛苦历史”给大家举个例子吧。

　　我们的销售部早年进行组建的时候经历了几波试错，当然这种试错需要控制在一定规模上。我们尝试了各种方向，比如传统软件的做法、国外SaaS的做法、国内SaaS做法等，不同治理方案实施效果差别很大，所以销售团队经历了组建又重建的过程。

　　虽然公司内部之前经历了大量的试错以及大量的人员迭代，但近几年薪人薪事的营收一直翻倍增涨，在TO B赛道保持着非常高的增长率，这些就是在痛苦中沉淀出的价值。

　　正确看待试错，积累人才数据，沉淀价值。

　　我们的每一个员工都是人才，即使离开了公司，也在薪人薪事留下了宝贵的财富。每个人的沟通、晋升、转岗记录都是非常有价值的大数据内容。很多人早期的正确预判在后期才能得到检验。企业的高速增长，与每个人的贡献有关，如果去掉试错阶段，是很难走到最终营利这一步的。

　　动态匹配，积累职级体系、晋升体系和薪酬体系。

　　每年都有大量的公司要学飞书、学百度、学阿里，但很少有公司真正的学成了他们，因为大厂的结构并不适用于所有公司，企业的框架搭建是一个动态匹配和动态建造的过程。

　　在薪人薪事系统中，企业可以动态积累自己的职级体系和薪酬体系，确保每个职级在当前阶段都可以根据数据化的沉淀匹配当前员工的发展，使个体效率和组织效率动态匹配。

　　Q吴婷：

　　现在办公软件、报销系统都开始数字化了，如果HR玩不转，是没有办法做管理的。你认为，如果一个公司要去选择HR或者打造一个HR团队，他的胜任力是怎么样的?

　　A常兴龙：

　　时代变化迅速，HR的工作难度不断增加的，没有那么多的时间供HR决策，但公司又想在短时间内提高绩效，企业发展的紧迫性越来越强，对HR的要求也越来越高。

　　在这种大背景下，HR的数字化分析能力就显得愈加重要。HR没有那么多时间去了解候选人或员工的历史情况，只能从他们的行为表现、绩效表现和周边评价表现这三类表现上进行评估，但是如果HR没有分析能力、洞察能力、数字化的总结能力，很容易“误伤”员工。

　　以招聘销售为例，如果HR知道1个销售在薪人薪事8个月以上，签约额度就能超过100万，那么HR就不会因为销售在入职3个月的时候没有产出而焦虑，但如果没有这个数据，这个销售很有可能在短时间内被开除。

　　想要沉淀数据化分析能力，HR要注意3个方面：

　　第一，要熟悉公司本身的数据规律而不是照搬其他公司的经验。对历史数据的综合性的分析是系统擅长而人不太擅长的工作，HR把历史数据导入系统，可以分析企业发展过程中的波动性规律，这是一种数据分析能力。

　　第二，学习能力。早期对于HR学习能力的要求并不高，往往学会6大模块就够了。但是在新的时代，HR不仅要学习专业知识，还要了解公司业务以及业务特征，具备与时俱进的学习能力。

　　第三，跨代沟通能力。当前的职场，70后和90后、00后并存，每一代人的兴趣点和驱动点不同，所以HR有没有跨代沟通能力，或者叫分层转输能力是非常重要的。

　　Q吴婷：

　　是的，我再补充一点。其实未来HR的能力是由外向内的能力，在培训以及员工发展、绩效制定上，我们都有必要去倾听客户的意见，收集外部的数据信息。

　　A常兴龙：

　　关于这一点，薪人薪事Data双引擎的增长引擎就属于外部数据的引入。我们通过对比行业大盘，借助CR值来对员工薪资等指标的竞争力进行评估，给HR很多外部数据的参考。

　　大家可以关注薪人薪事的白皮书和相关报告，我们一直在和中国人民大学劳动人事学院的李育辉教授合作，共同研究关于企业各项指数的变化洞察。到目前为止，在市场上只有薪人薪事一家系统将外部数据和内部数据同时使用，给大家具体、直接、实时的数据参考。

　　Q吴婷：

　　那么，如何确保数据的真实性呢?

　　A常兴龙：

　　我们的数据分成几个来源。第一个来源，我们会根据年底或年初发布的各个行业的报告，计算报告的置信度并付费购买，给客户数据参考。另一个来源就是企业在招聘时，应聘者投递的简历会有相关数据值的标记，这些都是实时的数据。还有一些脱敏数据，我们会对应到标签，例如年龄、工作年限等等。

　　Q吴婷：

　　那很多公司也意识到数据管理的重要性了，但依然走了很多弯路，有没有能够提前预警大家的呢?

　　A常兴龙：

　　彼得·德鲁克说过，如果不能有效衡量，那么就不能有效增长。很多时候，CEO也好，HR也好，不知道如何衡量工作结果的好坏。因此，薪人薪事独创51维数据指标，并将这51个指标分成个人绩效指标、组织效率指标、通用基础指标这三层。　　

　　薪人薪事价值实现

　　在51个指标中，任何一个指标都可以洞察企业的管理策略，衡量HR和业务联动性的好坏。我们有自己的具体标准，例如突破值、中位值和底层值等。HR可以直观地看到数据的高低，并且智能生成诊断报告，帮助企业进行人力资源动作的调整和优化。