国企改革三年行动以来，中交集团形成了具有自身特色的“1336”改革模式，锚定高质量“两保一争”战略目标，坚持“123456”总体发展路径，加快建设具有全球竞争力的科技型、管理型、质量型世界一流企业。世界500强企业排名从2019年的第93位跃升至第60位，连续15年荣膺ENR全球最大国际承包商中国企业第一名，荣获国资委业绩考核“17连A”。

　　加强顶层设计 构建稳妥有序的推进体系

　　建制度。制定《实施混合所有制改革工作指引》《收购企业并后管理指导意见》《参股管理办法》《机构全生命周期管控方案》等制度，为混合所有制改革把好方向、定好原则、明确路径，形成从前期计划立项、初创培育到后期转型调整、处置退出的全过程支撑体系。

　　精主业。通过混改构建并优化有主业竞争力的完整产业链条。补全“大交通”短板，重组民航机场建设集团，实现“海陆空轨”全覆盖；聚焦“大城市”建设，控股房地产高端品牌绿城中国，迅速做大房地产业务；推动“全球化”跃升，参股葡萄牙莫塔公司，成功进入欧洲发达国家建筑市场。立足科技自强，控股碧水源、北林科技等民营企业，掌握一批国际领先的水净化技术，在全国污水膜处理领域的市场份额已达70%以上。

　　强党建。制定《关于加强和改进混合所有制党的建设的指导意见》，对于相对控股并具有实际控制力的混改企业，把加强党的领导党的建设作为混改的必要前提，落实“四同步、四对接”要求同步设置或调整党的组织，推动党的领导全面融入公司治理。目前，集团相关混改企业均实现党的组织和党建工作制度全覆盖。

　　规范管控评价 大力提升公司治理水平

　　科学合理配置董事会成员。建强建优混改企业董事会，确保董事会成员科学合理配置。

　　因企施策授权放权。根据混改企业不同情况分类管控、差异化授权，确保放得下、管得好。对规模较大、品牌效应突出、影响力大的混改企业，“一企一策”形成混改方案。中交集团党委立足推进振华重工高质量发展的改革定位，专门研究制定了针对振华重工授放权的“正负面清单”，使其在“清单”范围内自主决策、自担风险，以真正独立市场主体身份参与竞争，有效提升发展效能，2021年运营指标大幅改善。

　　完善管控评价机制。建立混改企业信息报送、定期评价、股权处置等多项管控评价机制，实时监控财务指标、经营管理等主要事项；进行季度、半年和年度监控，评价混改重要事项是否按照计划完成并督促整改。建立股权处置机制，结合企业发展实际按照“增持、保留、整改、退出”等不同情况进行处置，尤其对评级为退出的企业，实施股权转让、解散、破产等，切实确保国有资产安全。

　　转换经营机制 激发企业发展市场活力

　　大力推动市场化选聘。制定《领导人员公开招聘管理办法》《所属企业职业经理人管理办法（试行）》，把党管干部原则和董事会选聘经理层有机结合，从制度层面规范市场化选人用人的机制性安排，明确全面推行职业经理人的原则要求和实施路径，推动“市场化选聘、市场化退出”成为“标配”。集团符合条件的混改企业已经把“高管团队”等关键岗位全部纳入市场化选聘范围，原经理层成员退出干部序列，通过市场竞聘转为职业经理人。

　　全面推行经理层成员任期制和契约化管理。制定《关于加强和完善经理层成员任期制和契约化管理的实施意见》，细化经理层成员任期、契约、退出、行权履职等方面具体要求，编制年度和任期经营业绩责任书“两书”和岗位聘任协议、变更协议“两协议”参考模板，规定考核不合格必须退出等“刚性条款”。经理层成员已全面实现薪酬、岗位与业绩刚性挂钩，做到考核精准、激励到位、退出有序，激发了市场意识、危机意识。

　　构建中长期激励体系。制定《中长期激励管理办法》，构建“1+7”中长期激励体系，明确上市公司股权激励、岗位分红、项目分红、科技股权激励、员工持股、项目跟投、超额利润分享等多种激励实施细则。所属混改企业中交地产大力实施项目“跟投”机制，建立“139”项目跟投体系，推动核心岗位人员强制跟投，真正实现风险共担、收益共享。

　　文章来源：中国交通建设集团有限公司