中国诚通控股集团有限公司认真贯彻落实国资委部署要求，扎实深入推进对标世界一流管理提升工作，切实加强管理体系和管理能力建设，为更好承担国有资本运营公司使命责任、发挥服务国资央企高质量发展的“改革工具箱”作用奠定了坚实基础。

　　坚持“一个引领、三个突出” 管理理念持续优化

　　坚持党建引领。中国诚通把党的领导融入管理提升全过程和各领域，着力实现从“审批式管理”向“通过公司治理机制行权”的转变，治理体系、组织架构和管控运行机制持续健全。

　　突出使命定位。中国诚通作为运营公司，立足国有资本市场化运作专业平台定位，对标梳理管理短板，确定提升目标和路径措施，运营公司管理特点更加鲜明、运营规模效益持续提升、服务推动国有企业优化布局和结构调整的能力显著增强。

　　突出稳健发展。中国诚通契合转型运营公司后风险特征的深刻变化，通过对标找差距，把稳增长放在更加突出位置，扎实开展提质增效工作，确保企业稳健发展。树牢底线思维，从战略、投融资、运营、财务、风控等方面全方位改进管理体系、提升管理能力，并以优化组织架构、人力资源和推进数字化转型提供有力支撑。

　　突出企业文化。中国诚通更加注重在经营管理实践，特别是承担国企改革重大专项任务中，弘扬、锤炼“勇挑千斤担、敢啃硬骨头”的企业精神，自觉培育具有诚通特色的国有企业管理文化。

　　塑造一个管控模式、两大管理格局，管理体系日趋成型

　　健全“战略+财务”管控模式，突出“管资本”要求。中国诚通强化独立市场主体自主决策能力和内生动力，明确党委与董事会、经理层的权责边界。纳入应建范围的132户子企业全部实现董事会应建尽建、外部董事占多数；持续优化外部董事人才库，开展董事履职能力提升专项培训，健全外部董监事履职保障制度体系，董事会运行质量明显提升。28家重要子企业全面落实董事会职权，实现分批、分类、差异化，制定完善配套管理制度。优化《总部权力与责任清单》，根据企业功能定位、发展情况、行业特点等实行“一企一策”精准授放权和动态管理，形成管控资本、履行出资人和股东职责的有效渠道。

　　构建“强总部、大运营”格局，加强集团总部建设。中国诚通突出集团总部战略引领、资本运营、风险管控、政策研究、管理创新、治理机制创新、资源优化配置7大核心功能，明确72项主要职能。持续开展“强总部”建设，完成新一轮总部组织机构优化调整，整合优化总部部门职能。结合“总部机关化”整改，精简规范审批备案流程及事项，原审批备案事项70项，取消11项、下放4项，总体减少约22%。打造高素质专业化干部队伍，制定中长期人才工作规划和总部人才队伍建设规划，加大培养和引进力度，健全公开招聘、竞争上岗、优胜劣汰等机制，人才结构不断优化。

　　构建“大监督”格局，立体协同管理风险。中国诚通强化全面风险管理“三道防线”。修订集团总部流程238项并发布《内部控制手册》，明确各部门风控定位与职责，夯实第一道防线；风险管理委员会有效履行政策制定、沟通协调和服务中心职责，筑牢第二道防线；董事会审计委员会发挥独立、关键作用，加强境外资产、股票投资、两非剥离等管理重点的风控检查评价，强化第三道防线。深化纪检体制改革,针对资本运营市场化程度高、专业性强的特点，综合纪检、巡视巡察、审计监督等手段，把管资本为主和对人监督结合起来,创新探索向资本运营平台派出纪检组工作模式。

　　聚焦“四个维度”，管理方法和手段持续完善

　　聚焦企业特点。作为运营公司，中国诚通对标提升注重紧密结合企业实际开展管理创新。进一步明晰打造“改革工具箱”要求，明确“4+1”功能板块布局，总部明确相应业务管理部门，突出各板块企业主业定位和发展要求。探索“通联企业”生态圈管理，随着深度参与央企股权多元化改革，加强投资运营管理方式探索，研究建立生态圈管理体系，强化互动管理、相互赋能，更好发挥股东作用。创新资本运营类企业全流程专业化管理、市场化运营，服务国有经济，助力国资央企高质量发展的路径更加清晰、机制更加有效。

　　聚焦质效导向。中国诚通围绕主要经营指标要求，紧密结合提质增效稳增长中心任务，突出业绩考核引领，强化正向激励，把提质增效工作情况纳入企业领导班子、领导人员综合评价，实施综合激励。严控企业负责人履职待遇、业务支出预算管理。加强工资总额管控，严格执行工资总额效益联动机制，规范收入分配行为，纠治超提超发。

　　聚焦系统思维。中国诚通着力解决管理职能单打独斗等问题，强化闭环管理，放大管理合力。完善战略管理闭环，战略管理贯穿编制、执行、检视、修正、监督各环节。集团“十四五”规划完善资本运营逻辑体系，各所出资企业对标集团战略目标和自身定位，制订本企业“十四五”规划。完善投资管理闭环，严把主业投资，审慎新增投资。开展投资管理自查自纠、“控股不控权”问题专项整治等工作，完善防范治理挂靠问题、规范参股等管理规定。进一步发挥投资后评价作用，提升投资全周期管理能力。完善考核管理闭环，“战略+预算+绩效”联动，强化业绩考核刚性和考核结果运用。

　　聚焦标准量化。中国诚通吸收借鉴先进管理方法和工具，提升管理标准化、数量化水平。健全国有资本运营指标体系，建立3层级、4维度、共79项指标组成的指标体系库，有效支持资源配置、经营决策、考核评价、风险预警。明确银行等10类合作金融机构标准，规范与金融机构合作管理，有效降低财务成本，防范金融风险和腐败行为。动态实施安全、环保风险分级管控，根据风险程度开展穿透式督查，推动单位能耗等重点环境指标持续改善。

　　抓好“三个加强”，管理基础不断夯实

　　加强制度体系建设，完善基础管理规范。中国诚通加快健全符合运营公司管控需要的制度体系，全级次梳理规章制度14165项，推进1364项新立、2147项修订、783项废止工作。对标领先央企，适应运营公司改组定型和“管资本”要求，进一步完善党的建设、公司治理、三项制度改革、风险内控、纪检巡视等领域管理制度；健全参股投资、股东事务、金融业务、知识产权、招标采购、突发公共卫生事件等一批管理制度，为全面加强企业管理筑牢基础。

　　加强数字化建设，改善基础管理环境。中国诚通将数字化转型与发展战略相融合，全面融入基础管理各领域、各环节。对标领先央企找差距，开展数智化提升专项行动，部署推进20项重点措施，完成三重一大、资本运营监测等一批重点信息系统和“诚通云”等一批重要网信基础设施建设，推进OA系统全级次覆盖、法治合规等系统全级次集中建设。

　　加强专项管理领域问题排查和整改提升，补齐基础管理短板。中国诚通以一系列国资监管重大专项任务为契机和抓手，深查各类管理缺陷，堵塞管理漏洞，巩固管理基础。对全级次企业开展违规挂靠、参股经营、制度“立改废”、靠企吃企等问题“大起底”，落实问题和整改清单。深入开展综合治理专项行动，强化排查问题清单动态管理和问题整治闭环管理。巩固“合规管理强化年”专项工作成效，切实防范各类管理风险。

　　文章来源：中国诚通控股集团有限公司