中国核工业集团有限公司（以下简称中核集团）牢记“国之大者”，立足新发展阶段，完整、准确、全面贯彻新发展理念，服务和融入新发展格局，推动高质量发展。按照国资委对标世界一流管理提升行动的部署要求，紧紧围绕加快建设世界一流企业目标，创新建立以目标引领为圆心点、以专项机制为内层圆、以方法支撑为中层圆、以机制保障为外层圆的“同心圆”对标管理提升工作法，确保对标管理提升行动高标准、高质量完成。

　　截至目前，中核集团对标提升行动各项任务顺利完成既定目标，实现重要子企业对标工作全覆盖，2021年实现营业收入同比增长9.6%，实现利润总额同比增长12.4%，连续17年、6个任期国资委经营业绩考核A级，连续3年成为核工业领域唯一的世界500强企业。

　　以新时代“三位一体”奋斗目标为圆心点，强化高位引领，提供内生动力

　　中核集团新时代发展战略明确提出了“建设先进核工业体系、打造世界一流核工业集团、推动建成核工业强国”的 “三位一体”奋斗目标。将管理提升作为深化改革的切入点和发力点，运用系统工程理念和方法，以加强管理体系和管理能力建设为主线，按照中核集团“十四五”综合规划要求，根据管理领域现状，精准选取对标对象，多维度开展对标，针对差距制定改进措施，切实补强管理领域的短板弱项，解决制约高质量发展的突出矛盾和问题，促进管理水平显著提升。将管理提升作为有效路径和行动自觉，引导各级单位从“要我对”转变为“我要对”，把对标提升作为深化改革的重要抓手，提供强大的内生驱动力。坚持向管理要质量、要效益、要发展，加强精细化管理，不断增强竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力，助推中核集团实现高质量发展。

　　以 “三高三严三落实”机制为内层圆，强化统筹协调，提供方向指引

　　高度重视，严抓顶层设计，充分落实统筹协调。中核集团成立了由党组书记、董事长担任组长的改革三年行动领导小组，定期听取对标提升行动工作进展情况。战略规划部、全面深化改革领导小组办公室一体化运作，形成由各相关部门主要负责人、智库单位组成的跨部门、专业化团队，聚集改革合力，不断提升改革实效。

　　高度统筹，严抓战略引领，充分落实系统化思维。运用系统工程思维方法深入推进对标提升行动，加强工作的系统性、协同性。中核集团对标提升行动采取“1+3+3+8”工作思路，即在目标上围绕建设世界一流企业总体目标；在方法论上坚持目标导向、问题导向、结果导向，瞄准世界一流企业、行业先进企业，制定清晰的时间表、路线图和任务书，定期开展跟踪评估问效，促进对标内容、对标方法、对标效果一体化协同，全面补短板强弱项；在行动上围绕8项对标重点领域，研究制定整体目标、阶段项目和细分目标。

　　高度协同，严抓整体提升，全面落实精细化管理。因企施策、因事制宜，结合各级单位工作实际，制定符合企业特点的对标工作方案，并按照“可衡量、可评价、可操作”的标准，提出工作举措，并细化分解到月度工作计划，明确任务完成节点。定期检查对标措施的推进情况，确保成效与台账相呼应，指标与成果相衔接。积极开展全面深入的对标交流学习，贴近一线调研分析一流企业经验做法。充分运用集中培训、交流调研、典型案例、媒体宣传等多种方式，提升对标工作的内外部展现率，做好对标工作宣传，营造拥护改革、支持改革、融入改革的良好氛围。

　　以创新对标管理方法为中层圆，强化全过程推进，提供行动指南

　　建立对标“数据库”，解决“跟谁对”问题。中核集团所属各级单位结合工作实际，充分应用信息化手段，对于相关行业和领域的国内外世界一流企业具有可借鉴性的优秀做法案例进行收集汇总，建立对标资源数据库，并做好动态更新。准确把握行业、产业和世界一流企业动向，实现“精准对标”，实施针对性改进，促进管理水平提升。

　　完善对标“工具箱”，解决“对什么”问题。在宣传平台上设立“改革动态”“深改进行时”专栏，在全系统内刊发深化改革简报，持续加强国资委简报、标杆企业案例等宣传推广，引导各级单位深入学习对标管理标杆经验做法，紧密围绕业绩指标、管理理念、管理方法等关键要素全面开展综合性对标提升。

　　用好对标“任务书”，解决“怎么对”问题。引入项目管理思维，以对标方案、月度分解数据表作为“任务书”，挂图作战、对标对表，实现清单式交办和销号式管理。加强过程管控，以定性和定量相结合的方式评估各项措施完成情况，结合信息化平台对落后于计划进度的任务及时进行提醒和督办，保障各项工作内容有序推进。

　　健全对标“路线图”，解决“持续对”问题。按照PDCA管理方法，明确中核集团“立标、对标、达标、创标”标准化对标管理提升路径，实施“确立标杆、差距分析、明晰目标、制定措施、实践对标、过程管控、成效评估、完善改进”的闭环管理流程，坚持动态比较的原则，形成对标管理 “一池活水”，始终保持“对”的积极性和“标”的先进性，促进对标提升行动步入良性循环，持续推动管理水平螺旋式上升。

　　以充分机制保障为外层圆，强化考核督办，提供工作支撑

　　建立信息化推进机制。组织开发中核集团对标世界一流管理提升行动线上督办系统并正式上线运行，动态采集对标管理措施相关数据，及时开展数据校验、分析与评估，对进度滞后的任务实现可视化预警，为进度管控提供重要参考。

　　形成专题例会机制。采取“每周汇总、单月统计、双月通报、年终总结”的例会机制，总结梳理对标提升行动各项措施的最新进度情况，并结合标杆创建、课题研究等专项工作开展专题讨论，研究提出相关工作方案。

　　健全标杆创建和总结推广机制。中核集团2家标杆企业、2个标杆项目、1项标杆模式成功入选国资委管理标杆创建行动名单，其中，中国核电、中国原子能入选标杆企业；“三高三强”战略规划体系、“新时代先进核科技创新体系”入选标杆项目；“六大控制七个零”高质量精细化工程项目管理模式入选标杆模式。充分发挥对标提升标杆的辐射带动作用，组织召开管理标杆研讨会，抓实管理方式优化升级，提升管理质量和效益。

　　形成专项考核机制。结合中核集团三维立体改革考核体系，将对标提升工作列为部门考核、成员单位目标考核激励体系（MKJ）、改革三年行动重点任务考核的重点内容，把推动改革发展成效与领导班子年度综合考核评价、薪酬等建立有效关联，并在考核任务中设置对标管理标杆创建等“摸高项”，明确采取加分方式进行评价，发挥考核“指挥棒”作用。

　　强化督导督办机制。建立党组成员和总部部门对口联系二级单位工作机制，按照“条块结合、包户到人、协同推进”的原则，各党组成员、总部部门分别划定“责任田”，分工负责各业务领域、各专项改革工作，深入开展改革督导调研，抓实抓细重点任务。对于行动迅速、真抓实干的，予以表扬和宣传；对进展较慢、成效不明显的，由中核集团分管领导约谈主要负责人，总部各部门根据工作实际下发督办函，确保改革工作各项任务按时保质完成。

　　文章来源：中国核工业集团有限公司