湖北铁路集团围绕坚持做强做优多式联运集疏运体系，不断增强经营管理能力，持续推进国有企业治理能力现代化，全方位深化货运扩能、上量、增收、提效行动，仅用3年就实现了铁路的货运业务从无到有的乘数跨越，从有到优的倍数增长，正朝着优中做强加速迈进。2019年—2021年，湖北铁路集团货物到发1534万吨、营收2.76亿元，年复合增长率分别达到72％、84％。

　　下好“先手棋” 提升货运承载能力

　　一是建好铁路支线，完善绿色运输通道。充分发挥铁路绿色低碳优势，争当构建湖北绿色低碳经济货运网络体系、降低社会物流成本作出积极贡献的“先锋兵”，投资近40亿元的当远铁路已进入建设关键期，将形成2000万吨的磷矿绿色快捷运输通道，较现行运输成本降低三分之二。

　　二是建好铁路专线，打通“最后一公里”。以畅通“微循环”为目的，以干线铁路为主骨架，加强铁路专用线网络规划建设，强化路网整体效能，形成连接各矿区及产业园区的现代化专线铁路网，并与公路、航空等运输方式实现有机衔接和深度融合，正加快建设金澳科技和华润电厂等专用线，积极开发新货源。

　　三是建好疏港铁路，健全集疏运体系。加快推动铁路直通主要港口的规模化港区，配足到发线、装卸线，实现铁路深入码头堆场，依托黄金水道，大力推进阳逻港、茅坪港疏港铁路建设，着力通道转运无缝对接，助力打造长江中游水铁联运转运枢纽。

　　落好“关键棋” 增强企业经营活力

　　一是抓住着力点，提升运输效率。优化运输系统，加快湖北铁路建设运营管理调度指挥中心建设，为实现湖北省货运铁路从委托运营走向自主运营创造有利条件。强化协调对接，执行“一卸、二排、三装”原则，加强与重点厂矿及铁路专用线所在站的沟通对接，动态调整到卸节奏，尽量压缩车辆停留时间。建立联动机制，以“提效率、保畅通”为重点，加强站区联劳协作，打通枢纽梗阻。合理安排股道，优化机车机班配置，做到快接快发、快解快编。以自身工作结果的确定性应对疫情等不利影响的不确定性，湖北铁路集团货物业务逆势上扬，2022年上半年到发418.65万吨，营收8151.91万元，分别较上年同期增长19.78％、24.45％，实现“双过半”。

　　二是紧扣关键点，确保上量增收。构建集团公司、货运公司、车站三级营销体系，以“三进”（进政府、进物流园、进企业）为抓手，主动对接，靠前服务，积极开展“服务型”营销，把脉客户需求和实际困难，动态掌握企业供、存、耗情况和全过程运输需求，大力发展集装箱多式联运，持续提升“公转铁”“散改集”承接能力。结合货源特点和货主需求，采取“一事一议”方式，为企业量身定制装卸和运输方案，并会同路局车务段积极申报优价政策，实现了“私人订制”的拼单开行到“企业定制”的专业服务。

　　三是找准切入点，厚植发展优势。盯紧湖北省内市场，确保江汉平原四市和宜昌“三区四港”所服务区域“可铁尽铁”，紫云铁路积极围绕千亿新能源和新材料产业园区，未来将实现突破1200万吨级运量。盯住国内市场，江汉铁路成功争取到西安局彬州站煤炭发运业务。盯好国际市场，积极融入“亿吨大港、千万标箱”武汉新港发展格局，新港江北铁路围绕“三点一廊、东西贯通”的多式联运体系要求，更深程度融入“一带一路”，主动承载阳逻国际港的运输任务，2022年3月24日，阳逻国际港水铁联运二期项目正式开启外贸业务。

　　做活“一盘棋” 激发改革发展动力

　　一是优化资源配置，构建载体链。以激活资源要素、发挥协同效应、打造高效的多式联运集疏运铁路为目的，运用“1+N”重组模式从资产重组、战略引领、组织管理、企业文化等方面全方位深层次整合，先期整合江汉铁路、新港江北铁路在内的四家客货运铁路公司，后期将整合紫云铁路、当远铁路，加速推进企业重组发生“化学反应”。

　　二是坚持市场导向，筑牢人才链。健全“人员能进能出”的选聘机制，各货运铁路公司根据自身人才需求已制定年度招聘计划，回答了“该用多少人”的问题。健全“干部能上能下”的考核机制，建立由挂钩指标、任务指标和职能指标构成的KPI考核体系，完成经理层成员任期制契约化管理，创造“能者上、平者让、庸者下”的良好环境。健全“薪酬能增能减”的激励机制，灵活开展多种形式中长期激励和差异化激励，切实激发内生动力和发展活力。健全“三个区分开来”的容错机制，确保人才敢想敢闯敢试。

　　三是理顺企业体制，做好决策链。党建入章，厘清权责边界。制定了党委会、董事会、总经理办公会议事规则，建立起“党委全面领导、董事会战略决策、监事会依法监督、经理层经营管理”的公司治理结构。决策前置，规范权力行使。严格贯彻落实“三重一大”决策制度，党委研究决定重大事项不缺位、不越位，支持董事会、经理层依法依规行使各自权力。科学决策，优化会议流程。根据事决策原则、决策机制的特点，持续优化“三会”组织衔接、议事内容衔接、决策意见衔接，督促决议落实，提高重大事项决策质效。

　　文章来源：湖北省国资委