当新技术和新的商业模式不断涌现，中国人力资源服务市场面临着史无前例的大变局，也蕴藏着巨大的发展机遇。数字化技术、不确定的外部环境，在改变企业人力资源管理模式的同时，也使得人力资源服务产业的边界不断被打破，多元与开放成为常态。人力资源机构或向综合服务供应商转型，构建更完整的生态与护城河;或聚焦于更细分的市场，以图成为利基市场的赢家。

　　在「Spark 领航者」HRoot年度人力资源机构评选中，涌现出一批极具前瞻性与创新性的企业，「领航者说」将采访年度上榜企业，探寻优质人力资源服务机构的发展路径，从多元视角中窥见人力资源服务业的未来。

　　本期「领航者说」的采访嘉宾是佩信集团创始人兼董事长张东进先生，在HRoot年度人力资源机构评选中，佩信集团荣登人力资源外包赛道第三名，并在软件赛道成功上榜。　　

　　张东进丨佩信集团创始人兼董事长

　　撞进人力资源行业的理工男

　　1954年，德鲁克首次提出“人力资源”的定义，随着世界经济的发展，企业管理愈加成熟，一些培训机构和服务公司走向更加专业的道路，人力资源服务业应运而生。

　　人力资源服务业在美国生根发芽已经走过60多个年头，而作为追赶者，中国才经历了短短40年的时间。而佩信集团的张东进并不知道，在2001年初，当他进入东软大门的那一刻起，自己将与这个行业风雨同舟二十余年。

　　当时，东软集团还叫东方软件，正在做一款EHR软件，东方软件的迮晓昕总经理对张东进说：很多公司刚刚开始信息化建设，包括ERP、MRP2等软件，无论在哪个领域，今后都有着巨大的发展机会。

　　张东进上大学的时候，大众主要的通讯工具是BP机，Java语言刚刚出现。作为一名工科生， 当时并不了解人力资源为何，他隐约察觉到技术变革的发生，所以，⼀头扎进这个领域，直到现在。

　　后来，促使他创业的原因之一，是因为HRoot早期发布的《全球人力资源服务供应商市值排名》报告。前五十位上市公司，几乎都是来自美国、日本、欧洲的公司，而中国企业几乎没有。

　　中国作为全球第二大经济体，发展速度举世瞩目，又拥有全球最多的人口，榜单上的企业却不见中国企业的身影，这对他触动非常大。

　　所以张东进就对创始合伙人说：“未来我们就锁定这个行业，做一个差异化的企业，把技术、咨询和外包结合起来，把技术引入到传统的人力资源服务行业中，把咨询的理念和最佳业务实践融合进来，整合成一站式服务为客户创造价值。”

　　企业管理的标准化与机构服务能力的双重难题

　　但是，理想很丰满，现实很骨感。摆在张东进和佩信面前的第一个问题是，本土市场与国际市场的巨大差异。

　　直到现在，中国人力资源服务市场的市场规模在两三万亿左右，但在欧美的市场，一家服务公司的市值可能都会超过几千亿，比如ADP等等，他们的市值已经超过5000多亿人民币，几家公司的总和就是几万亿的市场。每家公司的服务的规模、体量、技术能力、全球服务覆盖等方面的能力，也有着明显差异。

　　在服务范围的覆盖上，欧美和日本市场已经到了成熟期，每家公司都各自有专长，各自在细分的领域都是很大的供应商。但是中国的人力资源服务机构主要还是以中国市场为主。虽然有一些头部企业已经走到了国外，但整体体量还是非常的少。

　　张东进认清了一个现实，中国的很多服务需求还在初级阶段。比如有些国内企业在搭建HR系统的时候，更希望根据企业的需求进行个性化定制。而在欧美市场，例如Workday等公司，他们为客户提供的是更加标准化的软件。原因在于他们的客户需求本来就比较标准化。

　　中国企业的发展阶段与海外相对成熟的企业相比有着巨大的差别，更遑论人力资源部门的差别。中国企业人力资源管理的标准，还在逐步建立的过程中。

　　另一个现实是，中国人力资源服务行业也正处于导入阶段。中国人力资源服务行业起步较晚，在美国约有四五十家上市公司，在日本也有小几十家左右，中国才几家。所以说每家公司的服务的规模、体量、技术、全球服务覆盖等方面的能力，也有着明显差异。

　　由此，很多企业的现状是，每一个细分领域都有多个供应商，这又凭空增加了企业巨大的沟通成本，最后交付效果也未必尽如人意。

　　从最早的人事行政部，到人力资源部门;从优化人力资源配置，到提升人力资本效能……这些都是企业与机构一起要跨越的难关。

　　所以佩信提出了一站式的解决方案，这个解决方案并非“⼀家通吃”，而是联合各个细分领域的优质机构，构建起⼀个生态，一起为HR，为企业解决问题。　　

　　佩信集团

　　建立人力资源服务生态，让HR更加专注于企业的核心问题

　　企业人力资源的最大痛点之一，就是HR被无休止的消耗在大量的事务性工作上。我们经常能听到 --

　　HR部门要从职能部⻔转变为业务支持部门

　　HR要具备CEO的思维

　　HR要了解业务需求

　　HR要配合业务部门提升企业的效率……

　　但是，忙招聘、抓考勤、做工资，甚至一些行政事务，让HR无暇他顾，又如何能够帮助企业建立更合理的薪酬制度、科学的激励体系、完善的人才培育，甚至推动组织的发展呢?

　　张东进认为，人力资源服务机构的目标之一，就是帮助HR从事务性工作中解放出来，更加专注于企业的核心问题。

　　例如，佩信曾为上海的一家国有企业提供咨询、软件和外包的服务。这家企业有几万名员工，遍布区域较⼴，管理也比较复杂。企业希望从HR传统职能向三⽀柱转型，建立自己的SSC、COE和HRBP的团队。

　　虽然佩信有自己的咨询团队，有能力去帮助企业进行转型。但鉴于这家企业的规模和它的复杂性，且企业也拥有巨大的海外市场，需要拥有全球的视野。张东进和佩信的工作人员，经过反复比对，选择与德勤合作，一起为这家企业提供人力资源战略转型服务。　　

　　佩信集团而软件是佩信的强项，根据咨询的结果，把组织、人员、流程、体系等等固化在软件里。通过大半年的实施，共享服务中心搭建完成。后来，这家企业的HR 又提出，希望把一些非核心的岗位和非核⼼的业务外包，进⼀步的提升人力资源的效能。

　　从咨询，到软件建设，再到企业非核心的岗位和业务的外包，三者结合，联合优质合作伙伴，极大的提升企业转型的效率，且充分降低了企业转型的成本和风险。

　　这就很好的实现了人力资源的管理和运营的升级，也是一个非常典型的⼀站式的服务。

　　从提供服务，到反向促进企业管理的进化

　　在为企业提供服务的过程中，张东进和佩信的工作人员发现，企业HR与人力资源服务机构在某些事情上的理解有着不⼩的偏差。比如从咨询结果到真正实践，并非一蹴而就，而是⼀个循序渐进的过程;数字化转型，并非是上了很多软件就能够实现的;业务流程的梳理，并非是从线下到线上的搬运……

　　企业HR的种种需求，并非只是HR职能转型的原因，更深层次的原因是企业外部的竞争压力，以及内部的人效提升的要求。

　　张东进回忆到，曾经他们服务一家大型企业项目的时候，在咨询阶段就梳理了大概96个流程。包括员工的入职、离职合同、签订档案、考勤、外事管理等等，而这些工作都是分布在不同的部门里。在各地还有众多的分子公司，所以，仅咨询的过程就花了几个月的时间。

　　咨询结束之后，就开始了共享服务中心平台的搭建，这也花了近五六个月的时间，这是企业HR始料未及的。因为把这些流程固化到这个软件里面，会涉及到诸多问题 --

　　现有的系统是保留还是集成?

　　如果原来没有系统，如何把这个需求从线下搬到线上?

　　流程里面有哪些节点，哪些服务?

　　这些服务哪些交给计算机处理，哪些交给人工处理?

　　所以，在共享服务中心，企业和机构需要明确每一个流程里边的节点，哪些是线上?哪些是线下?哪些可以将5个流程变为3个流程?

　　在这个过程中，佩信的角色不仅仅是一个人力资源服务供应商，而是在企业经营的角度，与企业⼀起去优化所有的流程体系，推动企业内部的变革。

　　张东进说，这个项目大概花了一年多的时间，当时有⼀个数据印象比较深刻 -- 在咨询的过程中，佩信就与企业明确了，哪些要进行标准化，哪些要进行简化，哪些要集中化，哪些要通过机器，哪些需要人工来处理。最后，单单负责薪酬相关的员⼯就减少了30%左右，人效提升了，并且省下来的员工可以转型去做了业务伙伴，去关注业务部门的需求和痛点，支持业务部门的发展。

　　近几年，这家公司股市的表现很好，营业收入在2019年增长了50%左右，利润也大幅上涨，这对于一个大型企业来说是非常难得的。但即使在业务增长的情况之下，他们的人力资源管理团队规模并没有同比的增长，反而在有些部门还是降低的。

　　企业把节省下来的人力，比如薪酬团队转变成BP，走到业务部门，支持业务的增长。人力资源管理的内部效能和效率得到了很大的改善。

　　张东进说，“衡量人力资源部门工作的一项标准，就是看是否支持企业的经营目标实现。所以在这件事情上，我们成功的通过咨询的导入，软件的建设和运营外包，帮助企业实现了HR的转型，而企业的业务也有了更好地发展。”

　　谈到这里，我们不禁思考，人力资源服务机构的价值，不仅仅是满⾜企业的各项需求，同时也会反向促进企业的变革和发展。以SAP为例，在进入中国的几十年内，通过“中国独角兽计划”等项目，已经成为行业发展的催化剂，开拓新的商业模式，而这是人力资源服务行业更高维度的追求。我们可以看到，佩信等一系列优质本土人力资源服务机构，正在向这个方向迈进。