2018拉姆·查兰管理实践奖颁奖典礼于10月26日在北京举行。该活动由《哈佛商业评论》中文版主办，宜信财富做为“全程特约合作伙伴”帮助奖项落地中国。宜信公司创始人、CEO唐宁参加典礼并发表题为“不被颠覆的秘诀”演讲。

宜信公司创始人、CEO唐宁

2007年1月，苹果公司CEO史蒂夫·乔布斯发布了初代iPhone，但当时这款号称“重新发明电话”的新设备其实并没有完工，它直到6个月后才正式发售。iPhone的创新理念前所未见，以至于乔布斯和苹果公司的工程师团队有太多技术难关需要攻克，其中一个问题就是：如何让这台手机屏幕上覆盖的玻璃坚固耐用，即使放到口袋里也不容易被钥匙划伤？

乔布斯打电话给美国康宁公司CEO维克斯(Wendell Weeks)，提出想要后者为iPhone制造高强度玻璃。康宁公司是从1851年就开始制造玻璃的一家老牌企业，曾经帮助发明大王爱迪生制造灯泡。但在2007年，康宁只是一家规模效益都很平庸的传统制造企业，维克斯就是这家传统企业的传统型CEO，他告诉乔布斯：“很遗憾，你来晚了。”

原来，康宁公司从1950年就开始研究钢化玻璃，1962年康宁公司研发的Chemcor微晶玻璃具有超高强度，但制造成本也极其高昂，在上世纪六十年代并无市场可言。1971年，康宁关闭了制造这种高强度玻璃的工厂。

维克斯对乔布斯说：“你要的技术，我们几十年前就有了。现在你想要我们重新把工厂开起来，至少需要两年时间。”

乔布斯说：“我只能给你六个月时间。要多少钱都行，我现在就写支票给你。”

后来发生的事情，所有人都知道了 -- 搭载康宁“大猩猩玻璃”面板的iPhone上市后，彻底改变了世界，将人类引领进入移动智能时代。乔布斯其实并没有发明任何新技术，他只是用创新的理念，对已有的技术进行整合，就创造出了iPhone这样划时代的明星产品。

2018年10月26日，在北京举行的第二届“拉姆·查兰管理实践奖”颁奖典礼上，当代最具影响力的管理咨询大师拉姆·查兰登台，讲述了上面这个关于玻璃的创新故事。“我们今天谈到技术，好像都是要创造不存在的东西。其实我们回头往后看，很多技术的基础早已存在，只是没有得到很好的商业应用。” 拉姆·查兰说，“对企业家来说，技术从来不是单纯的技术问题。”

台下坐着数十位获奖的企业代表，还有更多来自金融、科技、管理领域的专家和企业家，人们共同见证了本届“拉姆·查兰管理实践奖”3个全场大奖、20个优秀案例和4个新增实践奖项的揭晓。去年与查兰大师一道，将这一旨在表彰企业创新管理实践的非营利奖项评选引入中国落地的，是宜信公司创始人、CEO唐宁。“我和宜信公司深深受益于查兰大师所代表的西方先进管理实践理论。”唐宁说，“当我得知美国有这样一个奖项的时候，我觉得中国也应该有，中国企业家特别是民营企业家，应该有向世界顶级管理实践学习的机会。”今年的获奖名单中，既有蚂蚁森林、百度人才智库、网易云音乐这些来自互联网巨头的变革之作，也有每日优鲜、大搜车、慧算账、宜信博诚这样专注于某个垂直领域、利用前沿科技改造细分业务流程的创新型公司，这充分显示了查兰奖主办方面向未来、面向新经济的战略考量。

这次盛大的颁奖仪式同时也是《哈佛商业评论》2018年会，会场大屏幕上显示着今年的主题“新科技·新管理”。谈起“新科技”，近年来的热门词汇不外乎人工智能、大数据，万物互联，万物皆有算法 -- 这些新科技都是天外飞仙吗？拉姆·查兰谈到，1998年自己就看到美国国防领域在应用基本的智能算法，但直到二十年后的今天，数字技术才无比深入地渗透到我们日常生活的方方面面。新科技的培育期如此漫长，意味着今天的投资者必须具备更长久的耐心，更前瞻的眼光，才有可能赢得这场与时间的战争。

至于“新管理”，唐宁分享了宜信的愿景，“永远做一家大的小公司”。“我们在创业之初，组织很小的时候，要有远大理想，Think Big。”唐宁说，“随着组织壮大，我们反而要Think Small：保持小公司的初心，在管理上做到扁平、高效、灵活。”在市场环境瞬息万变的今天，“大的小公司”才有捕捉机遇、应对挑战的能力，新技术的应用也使得“大公司做小”成为可能 -- 这与拉姆·查兰强调技术为管理赋能、企业管理要进行数字化改革的理念不谋而合。

拉姆·查兰与唐宁，管理大师与金融家，这对亦师徒、亦友人的组合，他们都在向后看，也都在向前看。

不忘初心，方见未来。

宜信创始人、CEO唐宁接受知名媒体人武云溥专访：在不确定的时代发现未来

Q：从今年“拉姆·查兰管理实践奖”的参评案例中可以看到，相比去年，出现了更多能够将前沿技术探索落地的科技公司，在推动新技术的商业化应用方面，宜信一直在用资金支持，也在投入研发力量亲身参与其中。您是怎样考虑在新经济时代，金融与科技的融合生态建设的？

唐宁：这个奖项办到第二届，我是特别开心看到有更多的双创企业积极参与，说明大家对于管理实践在不断探究和学习，也总结出了很多很好的经验心得。一年比一年好，而且有大变样。宜信对于金融科技生态圈的打造非常重视，这个生态多年以来也显现出了极其强大的生命力，为什么这么说呢？我们在全球范围内投资金融科技，是与未来同行，能够看到中国乃至全球最领先的技术创新和模式创新是什么样子，这些企业和企业家都在做什么，这对于我们宜信是很重要的机会。与此同时，这些领先企业在同宜信的合作中，也得到了我们过去多年在中国市场积累的经验，让宜信的金融科技优势有所输出，这两方面是互相促进的。宜信的私募股权母基金与全世界一线的创投基金建立了深度战略合作伙伴关系，为它们提供长期的、耐心的资金，让这些创投基金有武器弹药去支持双创企业，我认为非常有意义。

Q：我知道宜信的新金融产业投资基金在海外多有布局，您观察国外创新型企业的基本逻辑是怎样的？

唐宁：我们在美国、英国、以色列，包括东南亚和非洲，许多科技创新活跃的地区持续布局，目的是发现未来的种子。在具体项目上，我会考虑很多新经济的维度。例如房地产投资通常大家认为是传统行业，但现在物流地产是非常重要的地产投资机会，原因就是新经济的崛起，更加强调技术给生活带来便利，更加强调智能化、共享化等等，新的机会一直在产生。还比如说供应链金融，比如基于大数据风控的小微金融服务，都是科技驱动的，在我看来是非常丰满的新经济元素，这些是我们会持续关注的。

Q：关于“长期有耐心的钱”，为什么在当下的经济大环境中尤其重要？

唐宁：“长期”是相对过去的投资策略而言，现在需要重新思考。举个例子，年初我去麻省理工学院，麻省的院长去年推动成立了一只两亿美元的基金，这个基金设定了十八年的周期，远比市场上常见的十年、十二年的股权投资周期要更长。为什么要这么长的时间？因为麻省理工在研究的很多底层科技，难度极大，从研发到市场转化需要漫长的时间，这个就是“硬科技”。当然，硬科技也是含金量极高的科技，一旦研发成功转化到市场里，就会带来巨大的回报。这样的技术研发既对创投基金提出了长期化的要求，也有可能给后者带来丰厚回报。那么这种较长期限、较高风险的投资，就必须得借助专业的机构，使用合适的工具，例如母基金这样的方式来实现。宜信不遗余力地推广母基金，是因为这是科学的工具，有效的工具，能够解决实际问题，而不是生造概念。

Q：刚才是从机构投资的角度考量，那么宜信作为国内领先的财富管理机构，积极投身新经济的意义又是什么？

唐宁：宜信的客户很多都是传统的企业家，可以说是传统经济的赢家，这个群体很希望拥抱新经济，宜信帮助他们实现这个愿望。在宜信财富服务客户的过程之中，我们把前沿科技介绍给这些传统企业家，他们也会思考自己的企业如何数字化、智能化，会有很多启发。更重要的是，用母基金的方式去拥抱新经济，风险相对可控，相比单一基金、单一项目来讲更加稳妥，还能获得较好的回报。

Q：我还看过前不久您在《财富》全球论坛的发言，其中讲到，“容易投资”的时代已经远去。这个判断意味着什么？

唐宁：我又得引用全国社保基金理事会原副理事长王忠民先生的话，他在我们宜信财富南京峰会上讲，所谓泛泛赚钱的时代已经过去了 -- 就是过去几十年，那些看似容易投机，或者有国家担保刚兑的投资机会，今后不再有了。未来的投资讲求垂直、细分、专业、前沿，就这几个关键词。组织会更加关注增长的质量，投资者会更加注重提升专业度，如果你专业度不够就需要跟机构合作。而理念的根本变化在于，由固收到权益类，由短期到长期，由中国到全球，由单一产品到资产配置，这些说起来简单，真正实践非常难。当然越是难的事情，越能体现价值。

Q：去年这个时候我们聊过，宜信有个长期目标，就是成为全球华人首选的财富管理机构。当然我们知道海外金融市场已经很成熟，宜信看到了什么新的机会？或者说，您觉得宜信有什么独特的优势？

唐宁：海外华人财富管理的市场很大，这点我们看得很清楚，帮助高净值人群与新经济接轨，这方面大有可为。对于海外华人来讲，首先宜信是一家来自中国的机构，在语言、文化、思维习惯上，肯定我们是更近一些的。另外一方面，波士顿咨询有个报告讲到“另类资产与长期投资的崛起”，就是说中长期投资的机会，无论私募股权、私募信贷、对冲基金、房地产基金等等，对于超高净值人群已经有了相当比例的覆盖，但对于高净值人群来讲，下沉还是不太够的，这是我们很好的机会。

Q：回到中国的环境来说，过去一年大家普遍感觉到焦虑，市场发生了很多变化，有很多新的问题产生。想听听您的看法，对投资者有什么建议？

唐宁：我能够理解大家的这种焦虑感，市场的不确定性在上升，有时甚至带来一些恐慌。我觉得首先从宏观层面对于中国经济还是要有充分的信心，我们看到在科技驱动、创新驱动下，中产阶层在崛起，人们在不断追求更好的生活品质，这些都是长期的价值所在。另一方面，假如你看到了很多不确定性，怎么办呢？你只能选择那些确定的东西，而不要去纠结无解的问题。什么是确定的？就是大趋势上讲，未来几十年肯定要发生的事情，比如三点：一是国际化，包括企业发展的国际化，也包括家庭和个人资产配置的国际化；二是科技驱动和消费升级驱动的新经济崛起；三是财富传承。无论国际形势怎么样，国家政策怎么样，这三件事都是最重要的，又都有相应的解决方案，那就是确定要做的。这三件事情想明白，并且做对，是不是绝大部分焦虑就化解了呢？

Q：拉姆·查兰大师和您有个共识，企业每五年要重塑自身，重塑的标准就是组织要建设新的能力，这是你们过去探讨最多的问题吗？

唐宁：对，查兰大师给我们的帮助，都是关于企业核心竞争力的重要问题。大家经常讲怎么利用技术帮助传统企业转型，在我的理解，不要轻易给机构下定义，一个组织发展成为什么样子，不是你自己决定的，是由客户决定的。你能够满足客户什么样的需求，你就会成为什么样的组织。更进一步说，组织能力的建设，不是由客户今天的需求决定的，而是要看客户未来的需求，五年之后客户在哪里，你现在就要向着那个目标点前进。无论创业者，还是已经取得阶段性成就的企业家，对于趋势要保持敏感。有些新出来的技术，可能暂时还不具备可用性，但是敏锐的企业家必须保持关注。所以今天我们看两个组织在做同样的事情，好像没有区别，但是一个在关注新技术、新趋势，另一个没有关注，那么五年之后这两个组织就是天壤之别：一个拥有未来，另一个没有未来。拉姆·查兰大师讲，在科技变革大潮到来的时候，你可以主动出击，也可以被动应战，这都不坏，只要你不是连招架之力都没有就被颠覆掉的那个就行。对我来说，永远希望自己是主动出击的那个。想要不被颠覆，就要拥抱变革，进攻就是最好的防御。