近日，天旦产品与增长副总裁贺晓麟以特邀专家讲师的身份，走入民生商学院、华夏银行，面向用户科技部人员进行了一轮产品管理方法论的培训，涵盖产品战略、管理体系、产品方法、操作实践等多个维度的丰富内容，帮助面临数字化转型的银行科技部人员从知识理论到案例实操赋予能力的升级。

　　在数字化转型的浪潮之下，过去被认为最保守的银行业也开始迅速转变。为了适应严峻的市场竞争，从大客户到零售客户的业务模式转变要求组织架构也要作出调整，过去以甲方身份向供应商提要求的银行科技部，现在成了为业务部门、为终端客户服务的乙方。工作职能的转变，与现有的工作方式和知识经验出现了巨大的鸿沟，无法应对新的工作内容的要求。　　

　　天旦产品与增长副总裁带领学员首次开启产品思维头脑风暴，体验产品从0到1

　　作为国内领先的企业级软件产品公司，天旦拥有丰富的行业经验，致力于优秀业务及网络性能管理产品的创新，保障 IT 组织从容推进数字化转型战略而不用担忧现有关键业务的可靠运行，更可以通过互联数据促进新核心应用即刻落地。目前，已经服务于120+银行，每天保障超过200亿笔交易的稳定运行。在产品价值之外，天旦进一步发现用户需求的转变，用本身多年来的经验帮助用户具备数字化转型之下的产品管理能力，从0到1构建适合业务发展的思维和科技能力，获得爆发式的增长，这是天旦举办本次培训活动的初心。

　　天旦联合创始人兼 CEO 杨光辉曾说，当今企业纷纷进入数字化转型的过程，这改变了企业的经营思想和经营模式，也对 IT 运营产生了新要求。天旦希望在为企业提供可靠的 IT 基础运维和保障之外，还能帮助他们有效适应最新的市场竞争。

　　产品思维的头脑风暴

　　在这场银行科技部前所未见的培训中，讲师贺晓麟从两个维度系统地传授了结合天旦多年实践的产品管理方法论。

　　1. 产品经理是创业公司的 CEO

　　在过去银行信息科技部门从上至下的组织架构中，工作价值的衡量是以基于企业主观战略制定的考核目标驱动。虽然科技部的成员们也需要做产品，但是他们的最终目标都是完成上级指派的任务。这就使得对最终产品负责的人并不是互联网行业常见的“产品经理Product Manager”，而是将产品作为任务项目监督其执行实现成果的“项目经理Project Manager”。

　　都是 PM，但实际上做的事情完全不同。产品经理的职责是“做对的事情”，核心能力是对用户的理解力;而项目经理则是“把事情做对”，核心能力是使命必达的执行力。这一思维方式上的巨大差异，是造成两者工作模式巨大差异的根本原因。

　　在数字化转型过程中，招商银行、民生银行等纷纷成立了科技公司，过去作为甲方提出需求、接受产品和服务的科技部门，现在成了提供产品和服务的乙方，不仅面向业务部门，更将面向整个市场，获得商业价值。身份的巨大转变，使得各个岗位的职责也发生了巨大改变。科技部成员们要负责的对象不再仅限于上级领导下达的命令，更有来自外部客户的需求，而这都要通过提供“对味”的产品来满足。这也是为什么产品经理被称作“创业公司的CEO”：这个岗位指点江山、挥斥方遒，决定着企业前进方向和用户最终体验，关系着企业命运的成败。

　　在天旦的产品哲学中，拥有一套从“用户需求分析”、“产品设计开发”、到“产品交付”的系统化流程和管理体系，来确保天旦产品团队可以在工作中保持不断迭代，最终交付出超越用户预期的好产品。立足于天旦多年来经过实战磨砺的这套管理体系，贺晓麟为学员一一介绍了一位优秀产品经理应当具备的理论体系：从如何制定产品愿景、制定创新和技术战略，到如何设计产品的价值主张、制定商业模式，为在坐未来的优秀产品经理储备丰富的理论基础。

　　会议中，贺晓麟带领现场学员现学现用，使用价值主张画布，一一提炼画布中的关键要素，重新梳理自己的产品，令学员们茅塞顿开。　　

　　价值主张设计，是天旦产品团队在产品设计之中必须熟悉的重要方法

　　2. 创业维艰，产品的从0到1

　　强大的产品团队，会将技术、设计、收购和变现战略用户解决有限制条件下的真正用户需求。这是小规模、跨职能、高效协作、充分授权的团队，可靠、专注于一系列明确的业务目标。产品团队是一群传教士，而非雇佣军。

　　在如此精悍的团队中，产品经理是一个知识体系十分完善的多面手，懂用户、懂数据、对商业有深刻的理解、能洞悉行业的态势，甚至也懂得入门编程及商务会计和财务知识。他带领设计师、工程师组成团队，从“用户思维”、“设计思维”、“体验思维”三方面入手，进行产品设计。这也是天旦经过多年实践经验归纳而出的“天旦产品思维三部曲”。

　　用户思维：区别于“项目管理的思维”，站在更为广义的“用户思维”高度上，深刻理解整个市场里所有用户的共同特征，勾勒用户画像、分析发展方向，并归纳出未来趋势的可能性。

　　设计思维：通过“设计冲刺法”，用头脑风暴的形式将可能的用户需求转化成具体产品功能，让用户有限的投资产生最大的效益。

　　体验思维：在引入新概念、新理念时，让用户感受到符合其使用习惯和业务逻辑的体验，从而接受这些产品长期、有效地使用。

　　同时，团队也需要一个高效的工作管理方法，激励团队成员集中精力、大胆创新。这就是天旦引入组织之中的“OKR 管理制度”。

　　OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由 Intel 公司发明，在 Google 成立不到一年的时间内被引入，并一直沿用至今。 OKR 是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够自上而下地将公司-组织-个人目标贯穿统一，以量化指标的形式呈现关键结果，衡量目标是否在有限的时间内完成。

　　在天旦，每一位员工都清楚明白公司的长期愿景和短期目标，也非常明确周期内的团队目标与个人职责。天旦将 OKR 管理制度应用到了各项工作的创新实践中，从产品创新、业务拓展、资源整合、员工积极性等各个方面赋予了极大的动力。每一位来访者都会实地参观天旦的 OKR 工作管理法，在每个部门的真实实践场景。

　　在本次产品管理方法论的培训中所呈现的方法与观点，无不源自天旦多年来在自身产品设计、开发过程中的亲身经历与智慧总结，也始终贯彻在自己的组织文化中，成为了天旦作为企业级软件产品公司与众不同的基因。今天的天旦也继续通过这些方法论的实践，向着自己的下一个宏大目标前行。天旦站在商业价值增加的角度看待组织内部的各项工作，不仅仅是产品，销售组织、BD、商务、财务、市场、客户成功、人才发展甚至研发部门都聚焦在用户思维和商业价值的创造之上。

　　天旦的使命

　　有用户在培训结束后表达，“向有理想有情怀的人致敬，愿意脚踏实地做产品的公司才是国家未来的希望”。　　

　　用户对天旦的本次产品管理思维分享给与很高的评价

　　天旦在成立之时就定位为“企业级软件产品公司”，脚踏实地做产品才是天旦能够构建成熟产品管理体系指引产品可靠交付、持续创新的根本所在。在业务及网络性能管理领域，曾经看不到中国软件产品公司的身影。为了破解企业级软件创业的迷局，天旦不仅在组织管理、产品思维上落到每一个细节地大胆创新，同时，在不久前成立国内首个“企业级软件产品顾问委员会”，邀请富有专业经验和行业洞见的用户担任产品顾问，希望与天旦客户一起引领企业级软件产品的革新，构建新一代产品用户体验和产品演进机制，以产品为桥梁推动 IT 运维与运营行业的跨越式发展。

　　诚然，产品能力的培养无法靠单单一堂课实现，但天旦希望通过这样的交流分享、以及产品顾问委员会、产品经理之夜等活动持续性地输出成功经验，让天旦经过实践获得理论与实践精华发挥更大的价值，帮助在转型之路上面对迷局的用户提供技术与战略的引导，释放科技潜力，启航数字化转型。