国家能源投资集团有限责任公司（以下简称国家能源集团）全面贯彻落实党中央、国务院关于深入实施国有企业改革深化提升行动的重大决策部署，牢牢扭住经理层成员任期制和契约化管理“牛鼻子”，以上率下推动三项制度改革走深走实。2023年底，国家能源集团将任期制和契约化管理由经理层纵向延伸至全部中层管理人员，实现了更广覆盖。2024年以来，国家能源集团聚焦党组管理干部精准发力，开发建设任期制和契约化管理系统，打造“三化”管理新模式，进一步激发经理层成员的活力动力。

　　全面覆盖，精准施策，推动指标体系标准化

　　坚持问题导向，聚焦各子分公司经理层成员契约指标内容庞杂、规则各异等问题，将集团公司整体发展战略与各子分公司生产经营深度融合，构建标准化指标体系。一是深入调研，规范编制指标库。对煤电化运等七大板块展开全覆盖式调研，收集整理年度、任期经营业绩指标5236条。全面梳理各产业主营业务属性，充分考虑同一产业内、不同企业间指标的共通性，通过合并同类项、规范特色项、剔除低质项，寻找最大公约数，将指标总数精简超三分之二至1675条，形成《国家能源集团经理层成员经营业绩考核指标库》，实现了指标体系的“瘦身提质”和规范统一。二是明确导向，精准划分指标类型。将指标分为公共指标、个性指标、激励指标和约束指标四种类型。其中，公共指标聚焦主责主业，全面承接国务院国资委和集团公司经营业绩指标，并细化分解；个性指标突出经理层成员职责分工差异，强调精准化，确保责任落实到人；激励指标向高水平研发平台建设、关键核心技术攻关、战新产业培育等方面取得的成效倾斜；约束指标强化对党风廉政建设、生态环保、督办工作落实等方面的考核管理。三是严格管控，科学设置计分规则。提高经理层成员主要个性指标权重，防止指标设置避重就轻；提高加分门槛，针对公共及个性指标，达到目标值只得基础分，达到摸高值再按超额完成比例予以加分，激励经理层成员全力以赴，挑战更高目标；限制激励指标的数量和得分上限，对于约束指标不设扣分下限，避免激励约束失衡。

　　逐层穿透，压实责任，推动工作流程规范化

　　针对子企业董事会对经理层成员“任期制和契约化管理指标审核不严格”“考核结果刚性兑现不到位”等共性难点，系统搭建“标准选用-专业审核-刚性考评”三大应用场景，构建角色独立、权责清晰、衔接有序的流程体系。一是企业主“用”。利用指标库，实现指标填报由自主制定转变为标准选用，指标呈现由庞杂的纸质材料转变为总览网页，子企业董事长随时随地线上审阅、一键提报，方式更加便捷高效，彻底解决了以往“没时间审”“不方便审”“不仔细审”等问题，切实提高了董事长的参与度和重视度。二是中心主“审”。集团公司领导力建设与人才评价中心负责指标审核工作，指标分配由企业内部自审转变为第三方专业研判，切实提高契约质量。2024年新一届任期指标分配中，针对存在的“摸高值挑战性不足”“加分易减分难”“重点工作未实现全覆盖”等问题，中心驳回各子分公司指标提报180余次，指导修改指标近千条，坚决杜绝“一路绿灯”“走过场”，以高质量指标激发经理层成员干事创业精气神。三是集团主“管”。全面统筹经理层成员考核工作，将“同一企业内副职间得分差距不低于5%”的管理要求内嵌为系统校验逻辑，差距未拉开无法提报，推动企业主动提高管理标准和要求，让不作为、慢作为、乱作为的工作态度和“一团和气”的评分导向无处遁形。打通任期制和契约化管理系统与人力资源系统的数据壁垒，将有效成绩引用到领导人员综合考核评价中，真正做到考核结果的刚性兑现。

　　协同高效，融合共享，推动契约管理数智化

　　一是配置难度系数，防止“避难就易”。系统搭建指标难度分析模型，可根据指标历年完成值及得分分布情况，辅助决策指标难度调节系数，经董事会研究决定后，赋0.8-1.2的区间值，实现业务分工的科学评价、任务指标的科学量化。同一企业可设置浮动调节系数的个性指标数量占比不得超过20%，考评模式更加精准立体，有效改变了副职之间任务指标“一把尺子衡量”“一刀切”的评价方式。二是多重智能校验，避免“权责博弈”。系统内设置多项数据自动校验规则，以信息化手段代替人工对各类指标数量、指标权重等基础信息进行查验。通过明确公共指标与个性指标互斥、经理层成员副职之间个性指标互斥、个性指标占比不低于50%等基本原则，确保指标各有侧重、成员各负其责，有效防止多人共担同一个性指标而导致的权责不清。三是动态监控预警，杜绝“突击应付”。系统内设履约过程监控预警机制，对年度指标的季度完成情况、任期指标的年度完成情况进行动态实时监测。系统可根据指标目标值及现阶段完成值自动计算，生成进度条，并定期推送企业董事长审阅，各项任务超前、滞后情况一目了然，便于董事会更有针对性地加大指导推动力度，确保经理层高质量完成经营目标。

　　文章来源：国家能源集团