保利长大工程有限公司（以下简称保利长大）是保利集团所属三级子公司，是从事跨江跨海特大桥梁工程建设、海底沉管隧道建造、工程关键核心材料研发生产的高新技术企业。保利长大围绕“锻强技术实力、做精业务能力、激发员工活力”深化改革，有力保障深中通道、港珠澳大桥等国家重点项目的主体工程建设。2024年上半年，公司实现营业收入120.18亿元、利润总额4.13亿元，同比分别增长8.93%、13.57%；近三年，公司研发经费投入均超8亿元，制定国家标准1项、行业标准4项，获得2023年度国家科技进步一等奖，以及中国土木工程詹天佑奖、鲁班奖、国家优质工程奖11项；大跨径悬索桥及斜拉桥建造、桩梁一体机智能建造、机制砂绿色高效利用、山岭区高速公路隧道建造等多项技术达到国际领先水平。

　　聚焦做强做优，以科技创新锻强工程技术实力

　　一是建立科技创新三级管理架构。强化“本级、工程公司、项目部”三级联动，促进立项研究、结题验收、成果转换、实践应用等协同运行。本级设立技术中心、研发中心，聚焦工程应用基础、前瞻性技术和重大关键技术研发；工程公司设立科研小组、工作室，聚焦施工方案优化、工程技术攻关和推广应用；项目部聚焦施工作业，开展工艺研究、工序改造。二是建立“产学研用”一体化模式。联合招商局重庆交科院、长沙理工大学、华南理工大学等科研院所，建立公路隧道、公路养护国家工程研究中心等联合研发平台，攻关前瞻性、全局性的重大关键技术，保持公司市场竞争力。根据承建项目的技术需求，有针对性地开展研发攻关，攻克了GMA浇注式沥青关键工艺技术难题，开创集料加工微米级分档的技术先河。自研的钢桥面用环氧材料，技术指标全面超越国外同类材料，达到国际领先水平。首创的桩梁一体机，在生态敏感区实现桥梁建设的不落地施工。三是建立技术创新人才培养模式。注重“师带徒”“传帮带”，强调经验传承和技能传授，帮助青年技术人才快速成长。开展技术主办选拔考核，选派优秀工程师脱产学习，并建立博士后工作站，促进理论学习指导和推动生产实践。连续20多年开展群众性创新活动，评选出创新成果592项，并在多个工程项目中成功运用。

　　聚焦做专做精，以精益管理提升核心业务能力

　　一是建强工程技术管理体系。聚焦“保安全、强质量、降成本、提效益”目标，通过科学编组分工、明确实施路径、分类分级管理，持续优化施工生产的组织协同、资源配置、工艺转换，实现安全高效施工。在深中通道S05标段工程中，提出的DCM桩和管袋柔性岛壁结构，成功解决了海中大潮浅滩区筑岛难题；自研的自密实混凝土和大型可变跨径智能浇筑台车，将每管节浇筑预制工期从67天缩短至29天，刷新了世界大型海底沉管隧道的建设记录。二是稳步拓展“海陆空”业务布局。以路桥为基础，重点培育发展与公路工程技术相通、设备通用、工艺相近、管理相似的相关相邻业务，向海上工程、市政公用、空港建设领域拓展延伸。近三年，保利长大承接海上风电、港航、市政、空港等工程业务合计超120亿元，成功完成了我国南海首个三桩芯柱式嵌岩导管架基础项目，并创造了南海复杂海域海上风电项目单桩基础施工最快速度纪录，新拓展了济南遥墙机场二期改扩建场道、助航灯光等航空港项目。三是严控工程项目投资。投前优选严审，规范甄选标准、可行性研究和投资审批等标准化流程，严控公司整体现金流和资产质量安全线，严防超量投资。投中夯实管理，及时纠偏，抓好建设和运营两端，确保符合预期。投后及时评价，系统梳理立项、决策、实施、竣工、运营全过程，及时总结经验，提升投资管理能力。

　　聚焦激发激活，以市场化机制增强内生活力动力

　　一是优化部门人员配置。针对本级和分子公司部门间职责交叉、边界不清等问题，系统梳理部门职能，明晰岗位职责，以职能定岗定编。在本级和分子公司开展中层副职及以下人员全体起立、竞聘上岗，促进人岗匹配，提升管理效率，本级人员调整率超过40%，分子公司人员调整率达50%。二是推进新型经营责任制。深化经理层成员任期制和契约化管理，并将契约化管理扩面至全部中层管理人员，绩效考核结果与职级升降、岗位退出、收入增减全面挂钩；实行考核结果强制分布，连续两次考核D级则予以降职降级，2023年经理层成员间收入差距倍数最高达5.19倍，3名子公司班子成员因考核结果较差被降职。三是完善薪酬分配机制。企业工资总额与经营效益紧密挂钩，根据当年利润、产值目标增幅、人均效能、工资总额使用效率核定工资总额涨跌幅，2023年7户企业因业绩上涨工资总额增加，2户企业因业绩下降工资总额减少。员工薪酬与绩效考核强关联，并向关键岗位、紧缺急需高层次人才、生产一线高技能人才倾斜，同岗位员工收入差距倍数最高达3.68倍，2023年生产一线员工的综合收入比同类型非一线岗位员工普遍高9%左右。

　　文章来源：中国保利集团有限公司