华侨城集团有限公司（以下简称华侨城集团）坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，坚决贯彻落实党中央、国务院关于深入实施国有企业改革深化提升行动的重大决策部署，面对房地产行业整体下行的局面，敢于直面风险挑战，理性分析自身现状，坚定从“要我改”向“我要改”转变，以精益管理为核心理念，深入推进内部专业化整合，不断健全市场化经营机制，为高质量发展积蓄内生动力。2023年，华侨城集团全口径费用同比减少23.2亿元，下降9%；经营性现金流净流入较2022年增加92亿元，降本增效成果显著。

　　全面推进专业化整合，着力打开发展新局面

　　一是加强组织领导，强化顶层设计。成立专业化整合工作领导小组和工作小组，由集团主要负责同志担任组长，其他负责同志担任组员，集团各职能部门共同参与。结合各业务板块现状问题与基础优势，分类明确长期发展规划，聚焦主业开展整合工作。二是明晰业务边界，推动文旅商服业务整合落地。首先，明确“四大主业各自独立发展”“能交尽交、能接尽接”原则，房地产类子公司不再保留文旅商服项目，全面移交划入文旅商服子公司。分类明确在运营文旅商服项目整合路径，推动房地产类子公司与文旅商服子公司分步骤、有重点、积极稳妥地开展项目交接。其次，通过内部市场化经营，培育对外市场拓展能力，支持具备条件的非房地产类子公司的文旅商服项目与文旅商服子公司与建立租赁经营关系，暂不具备条件的进行委托管理。截至2024年一季度，130个持续运营的文旅商服项目，已有87个项目完成整合移交。2023年，文旅商服板块实现收入112.5亿元，比2022年同比增长43%；利润总额同比减亏17.4亿元，资源配置效率显著提升。

　　健全市场化经营机制，增强企业发展活力动力

　　一是强化市场化选人用人导向，推动干部能上能下、员工能进能出。加强经理层成员任期制和契约化管理，优化经营业绩考核机制，大力推行竞争上岗、揭榜竞聘，竞争择优选聘管理干部，使有突出实绩的优秀人才“上得去”，人岗不适配的管理人员“下得来”。2023年，三级子企业部门副职（含）以上管理人员退出比例达10.66%。坚持“精兵”理念，着力缩减低效益低效率企业员工队伍。2023年，集团全口径用工总量11.6%。二是实施市场化薪酬分配机制，推动收入能增能减。近年来受行业下行影响，公司经营持续承压，利润大幅下降，2022年主动降低全体管理人员薪资标准，平均降幅达20%。2023年，结合外部市场变化，进一步调整优化与发展阶段和战略定位相匹配的薪酬体系，集团总部带头示范全体降薪，总部部门负责人及二三级子企业负责人平均降幅20%，所属子企业普通员工薪酬保持总体稳定。三是建立市场化企业定级机制，推动等级能升能降。制定房地产、文旅等主要业务板块三级子企业的评级指标及评级规则，组织二级子企业完成125家所属三四子级企业评级工作，建立起以年度为周期的企业等级评价机制，实现企业等级动态调整、能升能降，助力提升运营效率和管理效能。四是优化市场化组织管控体系，推动企业能生能灭。缩减横向管理幅度，实施二级子企业管理合并，二级子企业数量从23家降至17家。压减纵向管理层级，持续优化城市子公司架构设置。将房地产板块的92家项目公司进一步整合为20家，管理层级由4级降至3级。

　　深入推进精益管理，提升企业发展效率效能

　　一是统筹开展精益管理提升行动。统筹制定2023年精益管理专项提升行动方案，并将“精益管理”纳入集团五年规划和改革深化提升行动方案，持续健全“五个机制”（会议机制、考核机制、督办机制、通报机制、宣传机制），聚焦“六个是否”（是否输出了标准和体系，是否降低了运行成本，是否提高了质量效益，是否提高了运行效率，是否管控了经营风险，是否培育了精益文化和人才队伍），明确“4+N”重点任务，提出共计203项精益管理举措，健全完善上下贯通、左右联动、执行有力的工作机制。二是有效落实降本增效专项行动。建立全口径费用管控机制，深挖降本增效空间，把降本增效工作纳入二级子企业“一把手”工程，并作为年度经营考核指标之一。2023年，集团全口径销售管理费用及人工成本同比减少20.1亿元。针对检查发现的问题对二级子企业主要负责同志进行专项约谈，全面严格落实整改，做深做实费用管控工作。三是培育塑造精益管理企业文化。通过内外部对标学习、课题研讨等方式，组织开展一系列业务精益管理赋能培训。通过微信公众号、掌上华侨城APP等自有媒体平台，开设“精益管理”专栏，累计报道精益管理典型做法和优秀案例100余篇。

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