中国诚通控股集团有限公司（以下简称中国诚通）作为国有资本布局优化、结构调整和专业化重组整合的市场化平台，高度重视投资后评价工作。2018年以来，中国诚通紧扣国有资本运营公司功能定位和使命担当，逐步构建以“资本运营为特色、制度体系为基础、成果共享为驱动、人才队伍为支撑”的投资后评价体系，探索形成“1+3+3”制度框架，全面覆盖股权投资、固定资产投资、金融资产投资管理三类重点项目，组建集团和二级公司两级后评价工作机构及人才队伍，累计开展投资后评价项目共64个，不断健全国有资本投资闭环管理，有效防范重大投资风险，进一步提升管理效率和投资效益，助力国有资本运营公司高质量发展。

　　以鲜明的资本运营为特色 探索投资后评价新模式

　　坚持服务国家战略，打造服务国资央企高质量发展的“改革工具箱”，构建“4+1”核心业务。其中，“4”大核心业务板块中的基金投资板块规模超6500亿元，股权管理板块运营上市公司股权约700亿元并直接持股5家一级央企股权，资产管理板块整合盘活国资央企资产逾7000亿元，金融服务板块涵盖财务公司、证券、公募基金等多元持牌金融业务；“1”大核心业务为战略性新兴产业培育孵化，正致力于打造力神电池等前瞻性战略性行业领先企业。

　　坚持突出重点，对投资比重较大的金融资产类投资，专项开展投资后评价工作。创新后评价对象分类，单设金融资产类，即《企业会计准则第22号》确认的金融资产。根据金融资产定价、决策、操作和管理特点，制定该类后评价实施细则与框架指引，科学运用公允价值估值方法，有效提升资本运营功能平台对外投资的闭环管理水平。

　　坚持分级分类，构建全过程、全方位综合评价指标体系。从决策及实施过程、绩效及影响、风险管理、可持续发展能力等多维度，逐步分类细化为目标、维度、类别、具体指标四级共217项指标。后评价指标根据国家战略需要、行业投向引导、区域布局配置、风险特征研判以及社会经济效益需要，对指标权重进行动态调整，有效提升后评价客观性和标准化，进一步夯实投资管理的量化评价基础。

　　以完善的制度体系为基础 形成顺畅的后评价运转机制

　　建成多层次、全覆盖、规范化的“1+3+3”投资后评价制度体系。包括一项基本管理制度《投资后评价管理办法》，固定资产、股权投资、金融资产三项《实施细则》，以及对应的三项《评价指标体系框架指引》，并给出主要过程文件模板、评价报告模板等，增强制度的可操作性，确保后评价工作有效落地。具体评价方式灵活调整，从全程评价到全面评价，针对重大变化和重大问题开展中间评价和专项评价，有效发现问题，高效识别风险。持续推进后评价实践和制度宣贯，二级公司后评价工作体系基本建立，均设立专职机构或人员，为后评价全面规范化实施奠定基础。

　　统一组织、归口管理、分级实施，形成完整投资后评价工作闭环。建立集团部门间、集团与二级公司间的联动机制，推进全面监督和有效整改。统筹制定年度后评价计划，全面梳理近十年不同类型投资项目，综合考虑重要性、投资效果偏差度、违规问题等因素，并结合经营定位、投资增值目标和风险防控原则等，科学选择评价项目。集团投资后评价工作归口部门为运营管理部，采用分级实施工作方式，集团评价项目由运营管理部组织开展，二级公司完成自评并配合实施；二级公司评价项目由子企业自行开展，集团运营管理部跟踪进展，并适时提供指导和监督。年末回顾总结形成报告，二级公司及时向集团运营管理部备案。

　　以成果共享为驱动 增强全周期全覆盖后评价能力

　　一体联动提升投资后评价结论价值。集团统筹协调、运营管理部牵头、多部门协作，根据项目需要组建后评价工作小组。在充分调研基础上形成详实的工作底稿，并与相关业务部门和被评价单位充分交换意见，最终由总经理办公会审定。各环节协同联动，以确保评价结论客观、公正、合理、准确，提炼出更具有可操作性和应用价值的措施和经验。

　　多方共享深化投资后评价结果应用。选取典型项目分类评价、多点突破，重点评价重要行业、前瞻性战略新兴产业等领域的投资项目，以评价促改进，通过管理建议函、专题会等形式逐级落实。形成评价结果应用机制，总结投资经验，评价成果在部门和相关企业间共享应用，为投资管理、风险防控提供参考，为内控审计、巡视纪检等工作开展提供工作线索，扩大评价效益。

　　以典型项目案例宣贯推动全面覆盖和后评价能力提升。选取典型项目，深挖投资亮点，开展全程全面评价，探索形成集团内可复制、可推广的评价模式，丰富完善科学、客观、定性定量结合的评价方法。借用行业协会规范化指标和层次分析法进行关键指标综合排序，与同行业企业对比，提高被评价单位市场竞争意识；探索自由现金流等各类估值模型，对缺少行业规范指标的项目进行重要因素量化评价，规范并购项目管理；开展系统内同类项目对比评价，促进被评价企业的竞争与协作。有序拓展评价项目范围，从投资时间、方式、领域、企业层级等方面，及时覆盖新领域、新模式、新业态项目，满足投资运营功能深化需要。

　　以高水平的人才为支撑 以战代训自主打造后评价工作队伍

　　以战代训积累实践经验，人才队伍加速成长。联合专业部门力量，形成综合评价能力，在评价过程、评价方法、评价深度等方面不断优化。以集团带二级公司、上下联动、内外互动，有力促进知识技能共享、优秀人才成长，整体提升业务素质和责任意识，打造一支近百人的后评价高质量人才队伍。

　　专家库咨询机制初步形成，专业力量提供有力保障。以内部专家为核心，吸纳各级子企业战略投资、财务管理、运营管理、风险管理等领域专业人员，发挥其经验优势和传帮带作用。以外部专家为助力，按需邀请特定领域专家学者从第三方视角参与评价，深入挖掘投资价值，共同丰富后评价专业人才队伍。

　　文章来源：规划局 中国诚通