世界知名的专业服务机构怡安于日前正式发布《2022中国企业领导力发展调研报告》。该调研覆盖来自高科技/互联网、医药及器械、汽车、消费品零售、金融、地产等主要行业的150多家领先企业，深入探索中国企业在领导力发展领域的现状与未来方向。

　　调研发现，在复杂多变、黑天鹅事件频发的环境中，诸多中国企业将业务重心从追求规模与速度转变为降本增效、产品创新，保持企业的可持续发展。在此背景下，大多数中国企业更加注重人才管理与企业经营和组织管理之间的链接，将领导力发展的出发点聚焦于驱动业务增长与战略变革、运营提效与梯队建设。怡安认为，领导力发展的目标将从"满足业务对人才的需要"转变成"领跑"业务与组织发展的重要驱动力。

　　随着业务与管理的加速成长，大多数中国企业对"领导力"和"领导力发展"不再陌生，但是，管理者整体领导力发展要求一定程度上体现出了特定历史背景的映射。同时，大多数中国企业在梯队准备度、领导力开发成熟度、领导力发展技术有效性等方面仍有较大的发展空间。

　　"有效实现业务与能力的链接、突破传统领导力开发的瓶颈、重新定义领导力开发有效性是组织与个人的共同责任。"怡安人力资本管理咨询中国区首席执行官崔世君表示，"这需要管理者与组织齐心协力穿越成长周期，为业务发展与战略变革提供更加强有力的支撑。

　　本次调研从四大领域入手，深入探究如何构建体系化、高效率的领导力开发机制，应对环境挑战带来的领导力发展要求。

　　整体领导力表现

　　调研结果显示，58%的中国企业认为管理者在吸引、发展和保留人才方面的整体领导力表现不达预期;57%和53%的中国企业认为管理者需要在模糊或复杂情形下的决策、采取行动驱动变革与增长两个维度有所提升，这是站在管理者能力层面、对商业环境变化与时代主题最强有力的回应：降本增效与产品创新要求企业的管理者不能仅仅是停留在制定纸面策略，而是要更加重务实、讲实效、用行动拿结果。

　　领导力梯队建设

　　调研发现，最受中国企业关注的前三项高潜人才能力维度是：敏捷学习与快速应变、商业洞察力、渴望成就与挑战;在35%的中国企业中，大部分高层管理者岗位没有后备人选;32%的中国企业拥有中基层管理者后备，但成熟期长于2年。站在企业经营与组织发展的长期视角，中国企业需要更加注重人才梯队建设、避免因核心岗位人才空缺带来的业务风险。

　　领导力开发机制

　　从整体的领导力开发体系成熟度角度来看，39%的中国企业处于体系化领导力开发阶段，开发不同层级管理者的领导力模型，构建系统化的培训体系，关注管理者个人能力提升;31%的中国企业处于非体系化管理培训阶段，仅为管理者提供基础性、单点式的能力培训。

　　在领导力开发项目中，60%的中国企业将战略重心、业务增长点与管理痛点作为领导力开发项目的核心出发点;在领导力开发预期方面，更加关注管理者角色转型、提升心智与提出能够解决实际业务问题的创新方法;领导力发展项目的效果评估方式相较于传统的项目满意度调研问卷，诸多中国企业引入了项目中多方观察、项目中关键节点评估复盘与前后测能力对比等方式。

　　领导力发展方式有效性

　　找准不同人群的发展重心，实施精准培养是发挥领导力有效性的重要基础。调研结果显示，75%的中国企业认为高潜人才与目标培养岗位之间最难跨越的鸿沟是关键经历的历练，61%的中国企业认为能够快速胜任目标岗位的关键成功因素是依据新岗位角色、业务或管理背景及团队特点，调整管理风格与行为。成熟管理者领导力开发重心聚焦于管理技能提升、管理角色转型、关键岗位经验积累。高层管理者领导力开发的重心聚焦于为经营利润和商业决策负责、前沿和跨界视野、自我认知与反思。

　　同时，调研发现，被企业普遍采用的领导力发展方式，不一定是有效性最高的方式。例如，针对成熟管理者，有68%的中国企业采用课程学习的方式，但只有18%的中国企业认为课程学习是有效的领导力发展方式;针对高层管理者，实践挑战是中国企业认为有效性最高的领导力发展方式，但在应用率上仅排第7位(调研问卷中共提及11种发展方式)。

　　放眼未来，中国企业在领导力/人才梯队发展方面的工作重点为：64%的中国企业着力于打通人才标准、人才评价及人才发展的内生造血机制，60%的中国企业会将领导力发展主题与公司战略、市场环境进行紧密的动态链接，55%的中国企业将会在培养端打通管理者能力发展与实际业务、管理问题的解决或创新。