近日，联合利华发布可持续行动计划五年报告，汇报五年以来的行动进程。同时，公司也表示，目前消费者更加喜爱那些能够在合理的价格范围内，提供良好的产品，同时兼顾社会效益的品牌和企业。计划实施五年以来，联合利华业已形成与其业务相结合的“可持续商业模式”，是成功将商业价值与社会价值结合实现的行动典范。

可持续的模式：社会VS商业价值

作为全球最大规模的日化及食品企业之一，联合利华的产品覆盖190多个国家，每天有近20亿消费者在使用其产品，整个集团在2015年实现销售额533亿欧元的业绩。尽管有着健康的运营情况，联合利华全球 CEO 波尔曼先生仍对商业社会保持着敏锐的观察：“在易变的商业环境中运营，我们的目标简明扼要，就是让可持续生活成为常态，而这也是企业确保长期增长的最佳方式。”

2010年11月，联合利华在全球范围内公布了“联合利华可持续行动计划”，核心目标是如何在发展公司业务的同时，减少对环境的不利影响，并为社会做出积极贡献。该行动计划设定了三大目标，对应九项承诺，覆盖了所有品牌、产品以及销售国家，也涵盖了社会与经济的不同维度，关注全价值链上行为对环境的影响。

值得一提的是，2015年联合国可持续发展目标（SDGs）被采纳，其17个目标与联合利华可持续行动计划不谋而合，这也充分肯定了联合利华可持续理念，在未来能够带来更多公平的商业发展和机遇。

在重塑价值链中改变

可能在业内人士看来，联合利华的行动与其他企业的社会责任行动并无本质区别。然而，在联合利华整个公司之于品牌的行动之间，却有着更为严密的逻辑，推动着各项行动持续开展，目标明确、行动力强、收益显著。

（一）品牌！更系统、明确的目标达成体系

联合利华定义了什么是真正的“可持续生活”品牌：不仅具有解决社会或环境问题的目标，产品本身还得有助于达成至少一个联合利华可持续行动计划中设定的具体目标。这些具有影响力的品牌在自身销量增长的同时，也将联合利华可持续发展计划的影响规模进一步扩大。

联合利华新引入中国的品牌 -- “卫宝”所开展的行动就诠释了“产品开发”、“品牌建设”与“社会使命”之间的关系。作为拥有120年历史的抗菌品牌，卫宝致力于通过养成洗手卫生习惯，减少儿童患病几率。而2014年进入中国市场后，卫宝通过“健康举手行动”、“山村幼儿园洗手项目”、“21天洗手课程”等方式，帮助孩子建立良好洗手习惯，这也为帮助超过10亿人改善健康和生活状况的全球目标做出了贡献。

（二）联合！更多元、开放的参与合作体系

可持续发展已不再是一个小众的问题。五年来，联合利华的可持续行动不仅是企业的行动措施，更是汇集社会力量的平台。联合利华一直强调“全价值链”的概念，价值链中诸多利益相关方都能参与到行动中。

事实上联合利华已经收到了来自供应商和消费者方面的积极反馈。调查显示，越来越多的消费者希望可以“购买”更多的可持续产品，其中很多消费者表示已经购买了这样的产品而且未来也会继续购买。这不仅打破了“可持续不能被买卖”的传统观念，也反映出消费者渴望“高品质的产品”、“合理的价格”以及“参与感”的需求。

而如何带动消费者参与的同时，又有助于生意的拓展？这也是联合利华可持续商业模式中的一部分，“明星”品牌力士就通过与基金会、媒体、名人明星、经销商客户、消费者等角色一起开展“力士•绿哈达一人一元一平米西藏植草行动”，不仅为西藏当地生态带来了良好的影响，也为力士品牌带来了不可估量的商业价值。

（三）实效！更多维的受益体系

诸多案例都证明，联合利华的可持续行动计划是一个多赢的模式。“带动增长、建立信任、降低风险、降低成本”四点框架可以反映出可持续发展如何帮助业务取得成功。2005年，联合利华推出“联合利华净水宝”，致力于在2020年前提供1500亿升安全饮用水，帮助人们预防疾病从而拯救生命。到2015年，已经实现了780亿升的目标，而联合利华净水宝也在中国借助数字新媒体、搜索渠道、电商平台和线下渠道持续扩大消费者对品牌的认知，与超过一千万消费者进行了互动沟通。

自联合利华可持续行动计划推出以来，已在全球范围内帮助约4.82亿人改善了健康与生活状况，帮助240万小农户和小规模分销商改善农业实践或增加销量，联合利华还在致力于进一步减少生产和使用产品时产生的废弃物和温室气体排放。

惠及消费者与需要帮助的人群，同时对品牌建设、渠道拓展、产品销售产生帮助，这样的商业模式注定帮助企业在激烈的市场竞争中取得优势。对于联合利华以及所有现代商业社会中的企业来说，如何适应、融入以及发挥自己的能力使其产生积极的变革是长期的挑战。